Exit interview: pytania do rozmowy wyjściowej z pracownikiem

W exit interview zadaj pytania o powód decyzji, o moment, w którym pracownik zaczął rozglądać się za nową pracą, o to, co zatrzymałoby go w firmie, oraz o konkretną różnicę między nową ofertą a waszą. Cztery pytania wystarczą, żeby dowiedzieć się więcej niż z rocznej ankiety. Reszta listy poniżej doprecyzowuje obszary, ale to te cztery decydują o tym, czy rozmowa da wam coś, czego jeszcze nie wiecie.

Jest jednak warunek, bez którego cała lista jest bezużyteczna. Odchodzący pracownik wciąż potrzebuje od was świadectwa pracy, referencji i spokojnych ostatnich tygodni, więc domyślnie mówi to, co bezpieczne: „powody osobiste", „lepsza oferta", „chcę spróbować czegoś nowego". Zadaniem osoby prowadzącej rozmowę jest zdjęcie tego ryzyka, a nie samo przeczytanie pytań z kartki.

Kto powinien prowadzić rozmowę wyjściową

Nie bezpośredni przełożony. To pozornie oczywiste, a w praktyce łamane najczęściej, bo przełożony „przecież zna sytuację najlepiej". Problem w tym, że w badaniach powodów odejść relacja z przełożonym jest jednym z najsilniejszych czynników, więc prosicie człowieka o ocenę osoby, która siedzi naprzeciwko i będzie wystawiać referencje. Odpowiedź będzie uprzejma i nic nie warta.

Rozmowę powinien prowadzić ktoś z HR albo menedżer o jeden poziom wyżej, najlepiej osoba, która nie decyduje o treści referencji. W małej firmie bez działu HR sprawdza się właściciel, pod warunkiem że potrafi wysłuchać krytyki bez tłumaczenia się. Jeśli nie potrafi, lepszym rozwiązaniem jest krótka ankieta wyjściowa wypełniana samodzielnie, bo szczerość w formularzu wciąż jest wyższa niż w rozmowie z osobą, której odpowiedź może zaszkodzić.

Kiedy umówić exit interview

Najlepszy moment to środek okresu wypowiedzenia, nie ostatni dzień. W ostatnim dniu ludzie są już myślami w nowej pracy, mają na głowie przekazanie obowiązków i chcą wyjść bez konfliktu, więc odpowiadają najkrócej, jak się da. W połowie wypowiedzenia emocje po złożeniu wymówienia zdążyły opaść, a dystans do firmy jeszcze nie urósł na tyle, żeby nie chciało im się mówić. Jeżeli nie masz pewności, ile ten okres w danym przypadku trwa, kalkulator okresu wypowiedzenia policzy długość i dokładną datę rozwiązania umowy.

Warto też zaplanować drugi kontakt: krótka wiadomość albo telefon po trzech miesiącach od odejścia. Po kwartale w nowej firmie ludzie mówią rzeczy, których nie powiedzieli na wypowiedzeniu, bo nie mają już nic do stracenia, a często mają świeże porównanie dwóch organizacji. To najtańsze i najbardziej niedoceniane źródło informacji o tym, na czym konkretnie przegrywacie.

15 pytań do rozmowy wyjściowej

Lista jest ułożona w kolejności, w której warto ją zadawać: od faktów, przez ocenę, do rzeczy najbardziej niewygodnych. Nie musisz przejść wszystkich. Jeśli rozmowa idzie dobrze, trzy pytania rozwinięte w dyskusję dadzą więcej niż piętnaście odhaczonych.

Dwa pytania z tej listy działają lepiej niż reszta i warto ich nie odpuszczać. Pierwsze to pytanie o moment, w którym pojawiła się myśl o odejściu. Odpowiedź prawie zawsze wskazuje konkretne zdarzenie sprzed kilku miesięcy: przekazanie awansu komuś innemu, projekt odebrany bez wyjaśnienia, rozmowa o podwyżce przełożona po raz trzeci. To są rzeczy, na które firma miała wpływ, a nie wiedziała, że coś się wydarzyło.

Drugie to pytanie o to, czy pracownik zgłosił problem komuś w firmie. Jeżeli w kolejnych rozmowach powtarza się odpowiedź „nie, bo to i tak nic nie da", macie problem większy niż jedno odejście: ludzie przestali korzystać z kanałów zgłaszania i wszystkie wewnętrzne wskaźniki będą od teraz zbyt optymistyczne.

Jak zamienić rozmowy na decyzje

Pojedyncza rozmowa wyjściowa nie jest danymi, tylko anegdotą. Wartość pojawia się dopiero wtedy, gdy zaczniesz je kodować i zestawiać. Praktyka, która działa: po każdej rozmowie przypisz odejściu jedną główną przyczynę z zamkniętej listy (wynagrodzenie, rozwój, przełożony, obciążenie, organizacja pracy, relokacja lub sytuacja prywatna) i zapisz dział oraz staż. Po kwartale masz zestawienie, które da się położyć na stole obok wskaźników.

Wtedy zaczynają się widzieć rzeczy niewidoczne w pojedynczych rozmowach. Że połowa odejść pochodzi z jednego zespołu. Że ludzie odchodzą najczęściej między siódmym a dziewiątym miesiącem, czyli tuż po tym, jak zorientowali się, że obiecana ścieżka nie istnieje. Że wynagrodzenie pojawia się jako przyczyna główna rzadziej, niż wszyscy zakładali. Ile te odejścia kosztowały w złotówkach, policzysz kalkulatorem rotacji pracowników, a szerzej opisaliśmy to w tekście o tym, skąd bierze się duża rotacja pracowników.

Exit interview ma jedną wbudowaną wadę, o której warto pamiętać przy wyciąganiu wniosków: rozmawiasz wyłącznie z tymi, którzy już podjęli decyzję. Nie dowiesz się z niego, co myślą ludzie, którzy zostali, a właśnie oni decydują o wynikach w najbliższym roku. Dlatego rozmowy wyjściowe warto czytać razem z wynikami badania satysfakcji pracowników. Jeśli obie strony pokazują ten sam dział i ten sam obszar, nie masz już do czynienia z przypadkiem.

Przy okazji domknięcia rozmowy warto przejść całą listę offboardingu, także jej nudną część. Zwrot sprzętu, odebranie dostępów i wycofanie płatnych licencji z narzędzi potrafi być realną pozycją w kosztach, bo nierozwiązane subskrypcje po odejściu fakturują się jeszcze miesiącami. Formalności dokumentowe opisaliśmy osobno w tekście o tym, co zawiera świadectwo pracy i kiedy pracodawca musi je wydać.

Najczęstsze pytania o rozmowę wyjściową

Czy pracownik musi wziąć udział w exit interview?

Nie. Rozmowa wyjściowa nie wynika z żadnego przepisu Kodeksu pracy i jest w pełni dobrowolna, także w firmach, które mają ją zapisaną w wewnętrznej procedurze. Odmowa nie może być podstawą do gorszego świadectwa pracy ani do wstrzymania jakiejkolwiek należności. W praktyce większość osób się zgadza, jeśli rozmowa jest zapowiedziana jako krótka, dobrowolna i bez wpływu na referencje.

Jakie pytania zadać na rozmowie wyjściowej?

Najważniejsze są cztery: co ostatecznie przesądziło o decyzji, kiedy pojawiła się pierwsza myśl o odejściu, co musiałoby się zmienić, żeby pracownik został, oraz czym nowa oferta różni się od waszej. Pozostałe pytania z listy wyżej doprecyzowują poszczególne obszary, ale to te cztery odpowiadają za większość użytecznych informacji z całej rozmowy.

Ile powinna trwać rozmowa wyjściowa?

Od 30 do 45 minut. Krótsza zamienia się w odhaczanie listy, dłuższa męczy obie strony i rzadko wnosi coś nowego. Warto zaplanować ją poza salą, w której odbywały się oceny okresowe, i uprzedzić, że nikt nie będzie robił notatek z nazwiskami, tylko zapisze wnioski.

Czy wyniki exit interview są anonimowe?

Sama rozmowa z natury nie jest anonimowa, bo wiadomo, kto odchodzi. Anonimowe powinno być natomiast raportowanie: wnioski przekazuje się w formie zbiorczej, bez cytatów pozwalających zidentyfikować autora, i nie przekazuje się ich bezpośredniemu przełożonemu w formie, która sprowadza się do jednej osoby. Złamanie tej zasady raz wystarczy, żeby kolejne rozmowy w tej firmie były już tylko uprzejme.

Czy warto proponować kontrofertę na rozmowie wyjściowej?

Rzadko. Kontroferta składana po złożeniu wypowiedzenia rozwiązuje objaw, a nie przyczynę, i statystycznie odsuwa odejście o kilka miesięcy zamiast go odwoływać. Wyjątkiem jest sytuacja, w której powodem była konkretna, możliwa do naprawienia rzecz operacyjna, na przykład zmiana zespołu albo zakresu obowiązków. Jeżeli powodem są pieniądze, ważniejsze jest pytanie, dlaczego trzeba było wypowiedzenia, żeby o nich porozmawiać.

Co zrobić, jeśli pracownik na rozmowie mówi rzeczy trudne do przyjęcia?

Zapisać i podziękować, nie prostować. Rozmowa wyjściowa nie jest miejscem na ustalanie, kto miał rację, bo jedyne, co da się w niej stracić, to informacja. Jeżeli te same zarzuty wracają u kolejnych osób, warto sprawdzić, jak firma wygląda z zewnątrz, i przygotować się na złe opinie o pracodawcy, bo to, czego nie usłyszycie w gabinecie, kandydaci przeczytają w internecie.